用过也未必知道的关于行动学习的20个假设

Spotify工程部主管Marcus
Frödin说:“Spotify希望自己总是能迅速试错,然后再实验性地优化它。”在2016年伦敦的Spark
the
Change大会上,他提出了一个概念,要从错误中学习并培育出成功。他还举出了Spotify的失败案例以及从中汲取了怎样的教训。

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Frödin提到,Spotify希望自己是“密集并行”并“擅于失败”的。“密集并行”是指他们希望自己的组织形式允许他们同时做好多事情。为了有效率地处理失败,Spotify想学习短反馈回路的组织形式。

行动学习的初衷就是通过帮助管理人员(包括参与管理的人员),借由小组模式解决尚未有答案的实际问题,来提高他们提问的洞察力。

“在比较大的机构里,沟通经常成为一个问题,”Frödin说,“诀窍在于保证沟通需求的下滑速度快于沟通成本的上涨速度。”为了减少需要沟通的事情,Spotify的小组都是混搭编队的,拥有开发和交付的所有职能。

作为人才发展最佳方法之一的行动学习,在国内外流行了辣么多年,但却有许多公司还没有用过……你可曾意识到自己OUT了!!

主管们花时间沟通目的,并通过提取团队们得出的经验教训来帮助知识的传播。“目的能使大家保持一致的方向,”Frödin说,“如果某人有了一个想法,你会希望能不使用命令或控制的方法就让这个想法得到传播。”

即使使用行动学习很多年的公司也未必完全理解行动学习背后的内涵。下面小编来为大家分享一下。

Frödin详细解释了“目的-假设-反馈回路”,来理清组织机构是如何进行革新的。在目的和假设之间,存在着方向性的分歧。另外还有影响的分歧(在假设和反馈回路之间)、知识的分歧(在反馈和目的之间)。“大多数人只关注着方向性的分歧,”Frödin说,“但随着假设和反馈被引向了得到教训,这时候影响的分歧和知识的分歧就变得更重要了。”

关于做行动学习项目你需要深刻理解的20个假设

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来自Spotify的“目的-假设-反馈回路”

学习寓于工作之中

有一些人分享了他们对学习和实验的观点。InfoQ采访了Tiago
Garcez,并问了问他通过实验从失败中学习的事情:

管理者的首要任务是解决问题或是抓住机会。根据首要任务,经理人要决定做什么,同时保持所有日常相关活动与首要任务密切相关。

失败常常是一种选择。有时候我们甚至不愿意去想象如果它真的发生了会怎么样……当你正确表述了它(“失败总是可选项”)的时候,其他可能性就已经开始浮现了。举例来说,Safe-to-fail,最近总是听到这个说法。它很简单:在开始任何一个有相当风险的初创项目之前,确保你要进行可控的实验,并且你知道在其中成功和失败分别是什么样的,这样你就可以评估潜在的解决方案或者推进的方法了。这样一个方法可以让失败的代价不那么高昂,或者不在那么关键的任务上犯错,同时也提供了去学习的机会(如果你做到用条理清楚的方式去架构这个实验)。

出于这个基本原因,行动学习寓于每项具体工作当中。经理人不仅要询问工作是否完成,还要询问工作是如何完成的,这个过程本身不只是经理的管理活动,同时也创造了更多的学习机会。

Frödin还举了Spotify应用商店的例子,它是一项没能达到预期发展的革新。应用商店背后的想法是为用户提供第三方开发的应用,用户可以用它们听音乐、发现新的东西。这个应用商店本该支持Spotify成为一个音乐平台,并通过模仿操作系统和使用现有的网络技术,帮助它们在送达内部软件方面更快速。

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Spotify在2011年发布了应用商店的第一个版本。很快商店里就拥有了上百种应用。然而在2012年,应用的数量并没有显著提升,而且数据显示Spotify的用户并没有在这些应用上花时间。到了2013年,很明显,移动的趋势发展迅速。他们必须决定,要么让应用商店转向移动,要么关停。鉴于应用商店并没能达到预期,他们决定在2013年末逐步停止。然后,又花了另外两年的时间才最终关闭应用商店。

正规教育是不够的

应用商店失败的主要原因是它没有为变现提供充足的可能性,而且用户数量一直比较低。“从根本上来说,它存在一个知识的分歧,”Frödin说,“他们认识到,这样一个特殊目的的应用商店在他们想象的规模上是不可能成功的。”

这不是说行动学习摒弃了所有程序性知识(P),而是它意识到,以向他人传授知识为目的,并以考试来检验学习成果的正规教育本身,是不能培养出举一反三的洞察性提问(Q)能力的。鉴于此,有人可能会错误地认为,程序性知识从一开始就没有必要去探索。

在一篇采访Jeffery
Fredrick关于严酷的现实和教训的文章里,他解释了人们如何从错误中得到教训:

相反,行动学习认为,如果没有洞察性提问,程序性知识的应用会受到限制。只有通过洞察性提问,程序性知识才能充分应用。P或许是需要的,但没有Q,是远远不够的。就像《马太福音》第5章第17节所说:“莫想我来要废掉律法和先知;我来不是废掉,乃是要成全。”

我认为,首先一点,它是思维模式。它是欲望。你尝试着尽可能做一个自我挑剔的人,同时也保持同情心,去接受你犯了错误这样一个事实。如果你把错误当做你自己的一部分,就像你把自己这个人当做一个独立个体那样,这就很难从错误中学到什么。但如果你把错误当做一个你可以改变的行为,如果你有成长性的思维模式,并且这种思维是你能接受进而改进的,你就能从容地行动、继续努力,拥有这种思维模式和这种行为方式,就意味着你会特意做点什么不一样的事情来避免再次犯同样的错误。

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Frödin谈到了Spotify转向移动的案例。做出转向移动的改变是很艰难的。这花费了三年的时间,最初的移动版本软件,在只有一个小组执行的情况下每隔六个月就要发布一次。Spotify的其他小组们在做桌面版的Demo,而同时公司却在转向移动。Frödin展示了一封2013年2月的邮件,邮件中Spotify的CTO发表了Spotify将如何转型为移动公司的策略。Spotify从一个小组转向了所有小组都去执行移动平台的软件发布。“回过头来看,他们其实应该早些开启移动化的方向,以积累知识,”Frödin说,“并且应该更强调在移动方面建立一个平台。”

难题的解决需要洞察性提问

Spotify采用了他们称之为DIBBs(数据、洞察力、信仰、推测)的理念。DIBBs是“那些关于世界,我们相信的事情,在这些事情里,我们希望理解为什么相信它,”Frödin说道。DIBBs的理念在策略和文化方面都得到了应用。一个文化方面DIBBs的例子是对“迭代的速度胜过迭代的质量”这个观点的“信仰”。“推测”建立在这个信仰的基础之上,Spotify优化了它的组织形式、文化、架构和学习进程,而执行速度则与开发者资源利用率、每个功能的成本这些东西相对立。作为根本的“洞察力”,是指只有当你把代码放在用户面前,你才能学到东西,因此你越频繁地发布代码给用户,你就能学到越多。为了获取价值,你必须经常发布。支撑了洞察力的“数据”则是,所有软件开发的现代方法都有赖于短期的迭代和持续的学习,有非常多的想法在实践面前都不起作用,因此你必须通过开发和发布来验证这些想法。

程序性知识是用来解决谜题(puzzle)的。谜题可能很复杂,有时需要专业的技能才能解决,但谜题毕竟有固定的答案。行动学习则不同,它解决的是没有固定解决方案的难题或机会。因此,不同的管理者结合自己的经验在进行客观冷静的分析后,可能采取大相径庭的方法来解决这些难题。

Spotify有一块白板,上面写着公司的那些“推测”,即他们必须马上去做的事。这个白板对公司里所有人开放。

经理人必须觉察到自己的价值观系统、个体间的差异和过去的个人经历,它们对解决难题或捕捉机会会产生很大的影响,这主要影响了他们的主观判断和承担风险的意愿。当不断提出洞察性问题时,解决难题的风险会持续减少,而降低风险则需要提高提问的洞察力。

总结一下这次演讲,Frödin阐述了三件事:

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  • 自治和方向一致的相互作用:为平等团队授权;确保失败以最快的速度来临;一个团队的语言塑造了文化。

  • 有目标地反复试错:让失败控制在可预计的范围内,并且值得回顾;复制目的;要成为贝叶斯,而不是达尔文。

  • 宁愿反应过度,也不要反应不足:当你不太肯定的时候,先发布软件;把实干型的人才放到离价值实现最近的岗位上;为了做出改变,雇用那些有才能的人。

没有行动就没有学习


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查看英文原文:Spotify
Wants To Be Good at
Failing

学习管理不仅意味着解决问题,而且能追根溯源找到解决问题的规律。行动在学习中的作用远比我们想象的还要大。所以,管理教育中的案例教学、商业模拟等方法由于行动和学习的有效结合,才流行了这么长时间。

出处:InfoQ

许多管理行动需要交流沟通(确定培训主题、讨论付款、审核评估办法等),但很多管理者把管理沟通的重点仅仅放在“完成事情”,而非“如何完成事情上”。与其靠研究过去奥运会的报告来刷新二米四零的跳高纪录,不如靠在露天体育场里不断练习来得更为有效。因此,管理者只是光谈论如何解决他们的难题是不够的,他们还必须能够在工作中负责任地将方案落实。

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学习是自愿的

任何人,无论是不是经理人,只有在其自愿的情况下,才能改变其外在行为,并且在实践中持续运用。

一个人学习和行为改变的根本动力取决于其本人的内在意愿,而不取决于外在因素(强迫、贿赂和其他强制影响除外,这些不是本书所倡导和涉及的情形)。甚至一个人可能意识到自己需要改变一些行为,但在现实中却不去改变。这主要是因为其对自我认知不清晰:要么是没有信念,要么是对信念没有深刻的理解。

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紧迫难题与诱人机会激发学习

紧迫难题的压迫、诱人机会的吸引都会激发学习的意愿。在解决难题和捕捉机会的过程中,可以促进行为的改变甚至信念的更新。

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建立行动的反馈系统

习得新行为一定要解决实际问题,最好是解决那种定义不清或充满挑战的难题。同时问题解决过程中一定要掌握进展情况,了解对进展的影响是什么。用科学术语来说,无论是个体管理者还是国家领导者,一个系统想要学习就必须时刻收集系统产出信息,并建立对信息的反馈系统。

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行动学习不是纸上谈兵

无论是解决难题还是捕捉机会,只要采取行动就可能带来失败的风险。但对那些不用采取行动的人来说,他们往往不会评估风险,也不关注结果,因此无法真正检视自己的核心价值观和信念假设,也无法展现行动学习的价值。不承担风险的活动,比如案例讨论,通常是为了展示和得到大家的认可。这些纸上谈兵的讨论,因其不承担风险,容易误导参与者。

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对经验的反思是最好的学习

相比获取新知识,对过去经验的反思更能够推动人们持续地改变自己的行为。

尤其是对高级经理来说,让他们改变行为的,往往是反观过往信手涂鸦的工作记录或反思人生经历,而不是阅读新鲜出炉的资讯和信息。

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与同伴的交流促进学习

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澳门新葡亰,对过去经验的反思,经常是主观的、不易理解的且逻辑不清晰的。这时,如果和其他迫切想学习的经理交流,听听他们的分享与建议,会比与那些不对实际行动负责、不承担风险的非经理人(包括管理学教师)进行讨论,要更有收获。

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小组是重中之重

通过有计划地和其他经理人交流现实工作,经理人可以轻松地学会如何接收和处理现实工作任务。在识别和处理个人任务的过程中,他们可以学会给予并接受相关的批评建议和必要的支持,这样可以提升他们的管理技能。

不论行动学习项目的名字如何花哨,小组都是行动学习的核心要素,这就如同一把刀的刀刃。基于小组成员的个人背景,在持续完成任务的过程中进行报告、分析并制订现实行动计划是非常重要的。

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